L'intelligence collective, c'est bien. Oui mais... ça prend du temps! On passe un temps fou en réunion. Entre les réunions de "sprint planning" et de "sprint review", les rétrospectives, les world café, les sessions de co-dev, les workshops et autres innovathons, on saute d'une salle de réunion à l'autre. Pendant tout ce temps, les choses n'avancent pas. On discute, on discute, et personne ne travaille.
Donc oui, la gouvernance dynamique c'est super, mais c'est qui qui va faire le boulot?
Cette frustration est ancrée dans une croyance vieille... comme les voitures. C'est ce bon vieil Henry Ford, inspiré par Taylor, qui a largement légitimé cette croyance: il y a ceux qui décident comment les choses se font, et puis ils y a ceux qui font les choses. Les cols blancs et les cols bleus. Au mieux les cols blancs font leur boulot de planification et de conception en amont, au moins les cols bleus seront distraits et inefficaces.
Du coup, quand quelqu'un qui est supposé "faire" quelque chose prend un peu de temps pour "discuter" de comment les choses se font, il plane souvent comme un parfum de suspicion. Puisque discussion il y a, il doit forcément y avoir quelque chose qui ne tourne pas rond, n'est-ce pas? Si tout allait bien, chacun serait occupé à travailler plutôt qu'à discuter.
Et donc graduellement, le monde se divise en deux castes qui s'éloignent l'une de l'autre comme deux plaques tectoniques: ceux dont la responsabilité est que certains puissent travailler sans devoir lever le nez du guidon, et ceux qui ont compris de de 9 à 17h, on ne leur demande rien d'autre que de garder le nez dans le guidon. Caricatural? Oui bien-sûr. Jusqu'à un certain point.
Cette réflexion (souvent suivie d'une longue expiration) sur la fréquence et la durée des réunions jalonne pourtant fréquemment mes missions d'accompagnement. J'entends dire que "oui il est important que nous nous agilisions" ou bien "oui, nous devons faire évoluer notre mode de gouvernance, sinon nos millennials vont péter les plombs". Mais la phrase qui suit est presque toujours: "mais attention hein, on ne va pas passer notre vie en réunion quand même...".
Non, évidemment, personne ne va passer sa vie en réunion. Mais pour mieux comprendre à quoi pourraient servir les réunions, peut-être est-il grand temps d'en revenir à une question fondamentale? Cette question, c'est: qui décide de comment les choses se font?
L'artisan répondra "c'est moi". L'industriel répondra "mes ingénieurs". Ils ont tous les deux raison. Mais ils sont dans des contextes très différents. Personnellement, c'est l'accompagnement des artisans qui me fait kiffer. Les artisans, ce sont ceux qui aiment leur job et qui, par conséquent, ne se satisfont pas du status quo.
Le monde change, tout le monde le sait. Mais l'entreprise continue souvent à se comporter et à se gouverner comme si nous étions encore dans les trente glorieuses, à une époque où la planète entière piaffait pour avoir accès au paradis consumériste et où le seul enjeu était d'optimaliser la capacité de production. Or les choses sont devenues plus complexes entre-temps. A un point tel que la seule posture tenable devient tout simplement d'accepter que cette complexité nous dépasse. La conscience de notre ignorance grandit plus rapidement que notre capacité à comprendre le monde. A l'école, mes grands-parents étaient abreuvés de règles de trois et de calculs de l'heure de croisement de deux trains roulant en sens opposé à des vitesses différentes. Mes petits-enfants apprendront la relativité et les ondes gravitationnelles à l'école primaire (si l'école existe encore)... A grand renfort de corrélations complexes, le big data amène des réponses à des questions que nous n'avions même pas encore pu imaginer, et l'intelligence artificielle vient nous rappeler que nous ne savons finalement pas grand chose, comparé à ce qui se sait déjà ailleurs. Tout bénéf' pour la pensée systémique qui s'installe peu à peu. Ca ne progresse peut-être pas très vite, mais au moins, on peut maintenant évoquer l'effet papillon en comité de direction sans être considéré comme un malade mental "new age".
Quel rapport avec les réunions? Le lien est tout simple: la seule façon de vraiment "savoir", c'est de faire. Les artisans ne vous diront pas le contraire. Les maîtres zen non plus. Le lean et l'agilité disent la même chose aussi: ceux qui font sont les mieux placés pour savoir comment faire. Ils sont en première ligne. Ils sont les antennes de l'organisation. Et donc, cela tombe sous le sens: pourquoi se priver de leur avis et de leur capacité à imaginer d'autres façons de procéder? Pour activer leur intelligence collective, le minimum, c'est de leur donner l'occasion d'en discuter entre eux. Le changement dans l'entreprise passe donc par l'installation d'espaces d'échange, de discussion, de mise en perspective (des réunions, en somme).
Lors de ces réunions, pour autant les pratiques de la gouvernance dynamique y aient été installées et intégrées, il se passe quelque chose de magique: des humains partagent des visions ("à quoi servons-nous?"), échangent des perceptions ("que se passe-t-il?") et co-construisent des mythes (par exemple "la culture d'entreprise" ou "notre mission").
A l'heure où l'intelligence artificielle gère nos agendas, conduit nos voitures, règle l'incidence de nos panneaux solaires et décide des informations auxquelles nous sommes exposés sur le web, cette capacité à co-créer une vision va rester pendant un certain encore l'apanage de l'espèce humaine. Et c'est en réunion que cela se passe.
De là à imaginer que les réunions seront un jour le dernier espace où l'humain pourra vraiment prendre ses responsabilités, il n'y a qu'un pas.
Que je franchis avec ce billet.
Et donc, tous ensemble, nous disons: vive les réunions, seul réel activateur du changement dans l'entreprise. Les réunions seront bientôt le dernier bastion où pourront régner les humains qui ont choisi de travailler ensemble. S'en priver sous prétexte d'efficacité au travail, c'est se précipiter dans notre propre obsolescence.
